Participerend adviseren levert meer waarde op

Het middagprogramma van het Watervisie Congres is ingeruimd voor een interactieve sessie over proactieve coalities. Bart Budding van RebelGroup deelt zijn ervaringen met nieuwe samenwerkingsvormen waarin hij niet alleen advies geeft, maar waar nodig ook participeert. ‘Hoewel de risico’s groter zijn, is de betrokkenheid, beleving en beloning uiteindelijk ook veel hoger.’

Als er een partij is die het principe van proactieve coalities ver heeft doorgevoerd, dan is het wel RebelGroup. De oprichting was al een voorbeeld van coalitievorming, toen een aantal consultants na hun carrière bij adviesbureaus, besloot een onderneming te starten zonder hiërarchie, bazen en kaders. Basisgedachte was dat de adviseurs niet meer aan de zijlijn wilden staan, maar mee wilden participeren in projecten met een grote maatschappelijke meerwaarde. Bart Budding is een van de partners van Rebel met als specialisatie energie- en waterprojecten. Net als zijn collega’s houdt Budding er niet van om een advies te geven om daarna over te stappen op het volgende project. ‘Veel van de projecten waarin wij participeren zijn zeer complexe samenwerkingen. Het gevaar hierbij is dat men het einddoel, het belang van het project, door die complexiteit uit het oog verliest. Want behalve met technische uitdagingen, worstelt men ook met juridische vraagstukken, complexe wet- en regelgeving en heeft men te maken met publieke en private stakeholders die ook invloed willen hebben. En dan moeten projecten ook nog worden gefinancierd…’

Einddoel

Rebel werkt anders dan de gemiddelde adviseur. ‘We kijken niet alleen naar het belang van de initiatiefnemer’, zegt Budding, ‘maar naar het belang van het project. De kunst is om elke volgende stap in het project te toetsen aan het einddoel: draagt dit bij aan de slaagkansen van het project? Neem het voorbeeld van een groot windpark. Daar zijn al snel heel wat projectontwikkelaars, leveranciers, banken en juristen bij betrokken. Vaak zie je dat iedere partij vooral zijn eigen winst nastreeft en niet zozeer geinteresseerd is in de belangen van de andere betrokkenen. En dat is jammer omdat als je op waardecreatie aanstuurt, de winst doorgaans veel groter kan zijn.

Je moet de betrokken partijen dus verleiden tot ander gedrag en een andere beloningsstructuur dan ze gewend zijn. Wij doen dat zelf ook door in sommige gevallen mee te financieren. We beheren en co-investeren dan ook in het Epico-fonds, dat door PMV voor infra- en duurzame energieprojecten met ons samen is opgericht. Maar het kan ook zijn dat we in plaats van een rekening te sturen voor onze adviesdiensten we een aandeel vragen in de het exploitatieresultaat. Dat is voor adviesbedrijven die gewend zijn op uurtje-factuurtje-basis te werken een hele omslag, maar ik denk dat deze manier van werken uiteindelijk veel meer oplevert. Door te participeren in plaats van aan de zijlijn te staan, stellen we ons kwetsbaar op. Maar de projectpartners weten ook dat onze risico’s net zo groot zijn als die van hun. Ja, we lopen het risico dat een project toch niet slaagt en we dus ook niets verdienen. Maar aan de andere kant blijven we bij een project getrokken totdat het daadwerkelijk geld op gaat leveren. De financiële beloning is in dat geval niet alleen hoger, maar ook de voldoening die wij uit ons werk halen is vele malen groter. Ik voorspel dat de traditionele adviesbureaus over tien jaar niet meer bestaan, ook al is dat nu ook voor ons nog een flink deel van ons werk. Door de toenemende complexiteit van maatschappelijke uitdagingen en het beschikbaar komen van heel veel kennis en informatie via digitale kanalen, moet je wel samenwerken in proactieve coalities om niet overbodig te worden.’

Buitenbeentje

Inmiddels is Rebel Group mede-eigenaar van twee sluizen en is Budding betrokken bij een golfsurfproject in Rotterdam. ‘We heten niet voor niets Rebel: we rebelleren in vele opzichten. We zijn een buitenbeentje in bestaande systemen en kunnen zo met een frisse blik naar oude opvattingen kijken. Zo lopen veel partijen al tegen de grenzen van hun eigen systemen aan terwijl wij de rek opzoeken. Als wet- en regelgeving innovatie tegenhoudt, stellen we vragen over de achtergrond van die regels. Vaak slijten gewoontes in zonder dat men nog op de hoogte is van het hogere doel daarachter. Het is onze taak complexe projecten te decompliceren tot behapbare proporties en niet mee te gaan met oude dogma’s.’